如何制定激励指标和奖励目标,使店面成为其渠道建设的阵地

导读:礼品市场的容量是有限的,随着进入该领域的厂商越来越多,必然伴随着竞争的更加激烈,居安思危、未雨绸缪已是礼品公司眼下亟需思考的问题,而把握好渠道建设,则显得更为迫切。【中国礼品网讯】在礼品行业发展的前几年,礼品企业即使不考虑消费者的喜好,生产的产品也可以很容易的销售出去。但随着市场向买方市场转变,消费者的取向成为决定企业生产的关键因素。是否能满足消费者的需求,决定了一个礼品公司在未来的命运。  国内的一线、二线品牌不仅能够很好的满足消费者的需求,而且在渠道建设方面,更是令人称赞。新兴礼品公司在渠道建设方面并没有取得很好的业绩,在与一线、二线品牌的竞争中处于不利地位。未来两年,渠道建设不足是这些企业发展的“瓶颈”。那么,礼品公司该如何把控好渠道建设呢?  以一些大型礼品公司为例,应加大直营店建设。礼品行业的渠道建设没有捷径可走,必须踏踏实实地以店面为平台,面向公众提供标准化服务,培养目标客户。新兴企业要积极发挥店面同客户大量接触的优势,使店面成为其渠道建设的阵地,同时培养客户对本品牌的忠诚度和依赖感。  一方面要建立培训常态化机制,遇到推出新品、新战略等情况时,要对店面人员进行100%的新业务培训,及时、全面地做好服务支持。另一方面要加强对店面销售人员营销技巧的培训。同时,还要积极探索,形成一套有效的绩效评估机制,调动店面销售人员的积极性和主动性,为其后续开拓市场做出贡献。  同时,要做好旗舰店建设工作。旗舰店对产品的销售有很大的作用。旗舰店的功能需要做相应的升位。它不仅仅是零售的终端,同样也是区域的营销中心,其定位从“零售店”升位为“营销店”,也就是不仅仅在店里展示、宣传、销售产品,也要通过有计划、有步骤的营销策略,走出专卖店,主动寻找消费者。把旗舰店打造成一个品牌的传播点,通过建立小区域范围的美誉度而走进消费者,取得消费者的信任,最终形成区域范围内最有影响力的店面和品牌,从而推动产品的销售。  眼下,消费者的需求进入了个性化时代,大众市场被打碎,市场重新分化组合。这种现象的出现,预示着礼品企业需要去重新审视市场环境,重新洞察消费者、定义消费者,主动走出去、主动开拓新的商机、主动进行有效的营销,才能柳暗花明。礼品企业可以采取新的销售渠道,抓住商机,开拓市场。比如网络营销,网络营销无疑是新的渠道模式的开拓点。  礼品市场的容量是有限的,随着进入该领域的厂商越来越多,必然伴随着竞争的更加激烈,居安思危、未雨绸缪已是礼品公司眼下亟需思考的问题,而把握好渠道建设,则显得更为迫切。

导读:对渠道成员的管理,其实是很多礼品企业非常头疼的一个问题,因为大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多礼品行业的中小企业都对此比较模糊。礼品企业如何科学管理经销商队伍?  【中国礼品网讯】对渠道成员的管理,其实是很多礼品企业非常头疼的一个问题,因为大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多礼品行业的中小企业都对此比较模糊。那么,礼品企业如何科学管理经销商队伍?  一旦销售渠道初具形成,礼品企业就要有专门的渠道管理人员,对渠道成员进行严格的管理,管理的内容包括,经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上,更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致,同时融合企业的文化,这就需要管理人员除了日常的市场管理以外,要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训,使经销商对企业有所依赖,并产生好感。  渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成,有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监,分别对不同的渠道成员进行专门的管理。  对经销渠道成员的激励是礼品企业渠道管理中非常重要的一个环节,很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。  渠道激励一定要与整体的销售政策相配套,并且要充分估计经销商的销售潜力,在设计激励考核体系时,要有适当的宽度,太容易达标的,企业会得不偿失,过分难以抵达的,又缺乏实际意义。奖励目标太大,企业划不来,太低廉,又吸引不了经销商。所以,如何制定激励指标和奖励目标,是十分重要的。  通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标,然后再设立一个销售激励目标,这两者之间的距离可以是20%到50%,如假设最底销售指标是100万,那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行,假如正好完成100万,那就按完成指标的奖励兑现,如果超额完成了20万,那么除了该得的指标完成奖以外,还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话,超额奖励起码在5个点。当然,这可根据企业的实际情况来合理制定。基础指标,则可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合,进行充分评估以后来确定,最好是经过双方的共同认定。

导读:区域市场承包制是礼品企业针对发展困境,探索出来的新业务模式,体现了礼品企业在经营上的创新能力,但是也存在一定的缺陷,并非是万能。  【中国礼品网讯】由于传统区域市场存在支出成本越来越高、达成效果时间长且困难、大区经理消极怠工、人员不稳定等问题。因此,有的礼品企业开始试行区域市场承包制,来破解发展的瓶颈。  区域市场承包制,顾名思义,指的是大区经理向礼品企业承包区域市场,并负责该市场开拓与维护的业务形式。它的基本特点是在保证礼品企业对市场绝对拥有权的前提下,大区经理具有较灵活的经营方式和独立的决策权。其采用的做法是由礼品企业与大区经理达成协议,向礼品企业承包区域市场,负责市场的开拓和维护,双方按协议获取各自利益报酬。一般而言,掌控了分销渠道并且业绩突出的大区经理可以转做代理商,并获得礼品企业一定的政策支持,实现礼品企业向代理商的转变,从而达成双赢。  很多礼品企业试行区域市场承包制,在很大程度上也正是期望通过模式上的创新,破解业务发展瓶颈。具体来说,区域市场承包制主要给礼品企业带来了四种转变。  支出成本减少  按礼品行业的行情来说,一般礼品企业大区经理的年薪在6万~20万之间,以一家礼品企业的大区经理5~10人计算,礼品企业每年在销售团队方面的人力成本就达上百万元。而新模式大区经理承包区域市场,没有出差费用,只需按照协议分配报酬,减少了成本支出,也使费用更加简洁明了,最大程度实现了双方共赢发展。  工作积极性变高  传统的区域市场运作,礼品企业与大区经理属于雇佣与被雇佣的关系。受礼品企业激励不足或佣金不符大区经理预期等因素影响,有部分大区经理消极怠工,不认真工作,造成企业达成效果困难和时间过长。新业务模式让大区经理与企业形成“协同创业”的合作关系,大区经理具有相当大的经营决策权,自主权、积极性高,更能发挥大区经理的主观能动性和创造性,使业绩更易达到。  人员更稳定  传统业务模式,礼品企业与大区经理之间的约束力不强。礼品企业经常辞掉业绩不好的大区经理或因事制宜地调动大区经理,大区经理也会经常辞职另谋前途,致使人员更换频繁,对业务开展和客情维护十分不利。新业务模式采用的则是一个大区经理负责一个市场的模式,有利于大区经理了解市场、精耕市场和服务市场。  职责更明确  以往,礼品企业营销管理部门制定市场营销计划,大区经理遵循计划开展工作。业绩好时,功劳难分,大区经理容易滋生不满。业绩不好时,双方互相推诿责任,企业认为业绩不好缘于大区经理能力差,大区经理认为业绩不好取决于计划不符合市场实际情况,双方摩擦频繁,易造成矛盾。与此不同,新业务模式通过双方协议约定,职责明确,工作内容清晰,大区经理与市场匹配度更高,更易符合市场实际。  不可否认,区域市场承包制是礼品企业针对发展困境,探索出来的新业务模式,体现了礼品企业在经营上的创新能力。在一定程度上,它实现了礼品企业减少区域市场人力成本、营销费用支出的愿景,但是也存在一定的缺陷。因此,没有一种对区域市场的万能管理模式可以同时适合所有礼品企业。不同的品类,不同的企业,不同的规模和不同的成长阶段,都会有各自不同的特点和需求,因此每一礼品企业对区域市场管理模式的需求都是特色化的,这也正是需要我们好好思考的问题。

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